Comment Microsoft voit le travail à distance au milieu des réactions négatives de la Silicon Valley

Shawn Villaron, vice-président et directeur général des produits PowerPoint et Office de Microsoft, déclare que la réaction de la Silicon Valley au travail à distance est souvent trop simpliste.

Le travail à distance dans le monde de la technologie est sous le feu des critiques.

La semaine dernière, Meta a ordonné aux employés de retourner au bureau au moins trois jours par semaine à partir de septembre.

Le PDG d'OpenAI, Sam Altman, a qualifié le travail entièrement à distance de "l'une des pires erreurs de l'industrie technologique", tandis qu'Elon Musk a qualifié les travailleurs de la technologie entièrement à distance de "classe d'ordinateurs portables".

Shawn Villaron, un vétéran de Microsoft depuis 27 ans et l'un des dirigeants des 4 500 employés du géant de la technologie dans la Silicon Valley, a proposé une approche différente : laissez les gestionnaires décider de la manière dont les employés doivent faire leur travail.

"Je ne pense pas que nous puissions peindre avec un gros pinceau", a-t-il déclaré à The Examiner. "Il y a certains groupes, certains produits et certaines entreprises où cela fonctionne. Il y a d'autres endroits où cela ne fonctionne pas. Faisons en sorte que les personnes les plus proches de la réalité de terrain prennent ces décisions."

Le système Microsoft permet aux managers et à leurs employés de décider s'ils travaillent à temps plein au bureau ou s'ils ont un horaire hybride. Un employé peut également demander à travailler entièrement à distance. Un responsable peut approuver cette demande auprès d'un vice-président superviseur qui prendra la décision finale.

"Notre philosophie consiste à rapprocher la prise de décision des experts", a déclaré Villaron, vice-président et directeur général des produits PowerPoint et Office de Microsoft.

Dans une interview avec The Examiner, Villaron a expliqué pourquoi il pense qu'une politique rigide contre le travail à distance est contre-productive. Cette interview a été éditée pour plus de clarté et de concision.

Il y a un débat qui fait rage sur la question de savoir si le travail à distance dans la technologie fonctionne. Quel est le point de vue de Microsoft ? Notre approche du travail hybride est centrée sur la flexibilité. L'idée est de permettre à l'employé et à son responsable de prendre la meilleure décision qui équilibre ces intérêts.

Nous invitons le manager et le contributeur individuel, l'employé, à se rencontrer périodiquement tout au long de l'année pour donner aux employés l'occasion d'exprimer leur préférence quant à la façon dont ils aimeraient travailler.

En général, nous leur demandons d'exprimer leur intérêt de trois façons. La première est la suivante : j'aimerais travailler trois jours ou plus par semaine au bureau. Si l'employé et le gestionnaire sont sur la même page, cela devient le plan d'enregistrement. Aucun problème.

L'autre choix peut être : Je veux travailler un ou deux jours au bureau et avoir de la flexibilité sur le reste de la semaine. Encore une fois, si l'employé et le gestionnaire parviennent à un accord, nous l'appuyons pleinement et cela devient le plan officiel jusqu'à ce que quelque chose change.

Il y a une troisième option qui est celle qui est la plus agressive où il s'agit d'une distance totale. Encore une fois, nous passons par le même processus. Le directeur et l'employé ont une conversation. S'ils parviennent à un accord, cela fonctionnera pour tout le monde. Ce que nous leur avons demandé, c'est d'aller parler à leur vice-président. Alors ils viendront à moi. Ils plaideront la cause. J'aurai une conversation. Et puis une fois que je l'ai approuvé, cela devient le plan pour cet employé en particulier.

Notre philosophie est d'amener la prise de décision au plus près des experts. Nous estimons que cela nous donne toujours le meilleur résultat. Parce que quand vous regardez une entreprise comme Microsoft, nous avons plus de 200 000 personnes dans l'entreprise. Dans la Bay Area, nous avons 4 500 employés. Nous avons des gens qui travaillent sur du matériel, des gens qui travaillent sur des logiciels. Nous sommes très amis à distance. Nous travaillons sur des logiciels, nous sommes devenus très bons dans ce domaine. Mais c'est différent d'une équipe de matériel où vous devez peut-être être dans le laboratoire. Vous avez besoin d'un équipement spécialisé. Si je dirigeais l'équipe du matériel comme je dirige PowerPoint, je n'obtiendrais probablement pas les meilleurs résultats et vice versa.

Pouvez-vous me donner des exemples de cas où vous avez dit : "Oui, complètement à distance, c'est bien ?" Et pouvez-vous donner un exemple du moment où vous avez dit non ? Cela revient à : L'employé est-il en règle ? Font-ils un excellent travail ? Disposent-ils du système de soutien de leur chaîne de gestion, de leurs pairs et de leur réseau pour pouvoir prospérer ?

D'un point de vue commercial : pouvons-nous gérer l'entreprise, pouvons-nous tenir nos engagements si cet employé devait déménager ?

J'ai une équipe de direction phénoménale. Je pense que les managers sont absolument essentiels à toute stratégie hybride efficace. Mes managers veilleront à ce que seul le meilleur des cas me soit parvenu. Ils sont confiants dans la capacité des employés à s'épanouir. Aucun impact sur l'équipe.

Donc, dans mon cas sur PowerPoint, je n'ai jamais refusé une demande de travail à distance.

Maintenant, ce qui me ferait refuser une demande de travail à distance, c'est si quelqu'un n'est pas en règle. Par exemple, nous pouvons avoir un employé en tout début de carrière qui est encore en train d'apprendre la base de code et les processus normaux. Je les encouragerais fortement à reconsidérer le télétravail s'ils ne se sont pas complètement acclimatés à l'équipe. Mais encore une fois, nous constatons que dans la plupart des cas, nous sommes assez efficaces pour le travail à distance.

Je connais le concept de mêlée, dans lequel les développeurs de logiciels se réunissent dans une pièce pour lancer des idées sur un projet. C'est quelque chose qui peut être fait à distance, selon vous. Absolument. Ce qui est vraiment incroyable chez Microsoft, c'est que nous avons abordé cela d'un point de vue expérimental. Lorsque nous sommes allés à distance au début de COVID, nous avions beaucoup d'hypothèses sur la façon dont des choses comme les mêlées fonctionneraient.

Au lieu d'adopter une approche unique, nous avons encouragé chacune des équipes de Redmond, ainsi que de la région de la baie, à expérimenter, essayer quelque chose et voir comment cela fonctionne, partager vos découvertes, puis nous allons tous en quelque sorte avancer ensemble alors que nous apprenons les meilleures pratiques.

Ce que cela nous a permis de faire, c'est de changer notre culture. C'était une culture de curiosité, une culture d'essayer des choses et d'apprendre et de toujours chercher des occasions de faire mieux.

Nous croyons qu'il s'agit d'un changement durable dans la société. Si vous regardez le pourcentage de travail à distance au cours des 50, 60 dernières années, environ tous les 15 ans, le pourcentage de travailleurs à distance a doublé. Ce que COVID a fait, c'est environ 30 ans d'accélération d'un coup. Alors que nous quittons COVID, nous constatons qu'il a établi une nouvelle base de référence. Et nous nous attendons à ce que cette même tendance à l'augmentation du travail à distance se poursuive.

L'équipe Microsoft PowerPoint, illustrée ci-dessus se réunissant à Mountain View, a été encouragée à expérimenter à l'ère du travail à distance. "Ce que cela nous a permis de faire, c'est de changer notre culture. C'était une culture de la curiosité, une culture d'essayer des choses et d'apprendre et de toujours chercher des opportunités pour faire mieux", a déclaré le directeur Shawn Villaron à The Examiner.

Selon vous, quelles sont certaines des choses qui se sont perdues après les verrouillages COVID? Avec une mêlée, vous avez des développeurs qui ont une discussion dynamique sur la façon de résoudre un problème. COVID a changé cela. Quelles étaient vos principales préoccupations concernant ce que vous perdez dans un environnement de travail à distance ? Il y avait deux choses qui me tenaient à cœur en tant que chef de produit. Le premier était le capital social. Nous sommes des êtres humains. Nous sommes des animaux sociaux par nature. Si tout le monde s'éloigne, nous courons le risque que vous commenciez à perdre une partie de ce capital social.

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L'opportunité avec le travail hybride est de commencer à trouver des moyens de rétablir ce capital social. Ce que nous faisons, c'est que nous essayons de créer des moments pour rassembler les gens. C'est toujours facultatif parce que nous croyons en la flexibilité.

Mais nous créons des moments où nous disons : "Hé, il y aura un jour ce mois-ci qui vaudra vraiment la peine de surmonter la friction d'un trajet pour entrer." Nous centrerons souvent cela sur les célébrations et le capital social, la communication interpersonnelle. Cela nous permet de redynamiser l'équipe et de repartir pour le prochain voyage.

Nos travailleurs à distance ont toujours la possibilité de se connecter et de participer à ces activités. Mais faire très attention à la gestion du capital social était l'une de mes principales préoccupations.

L'autre préoccupation est que nous faisons constamment évoluer notre effectif. Au fur et à mesure que nous intégrons de nouvelles personnes dans l'entreprise, nous devons nous assurer qu'elles sont prêtes à réussir. Et cela nous a donc amenés à modifier notre processus d'intégration des employés. Cela nous a amenés à changer certaines conversations que nous avions avec les gestionnaires de ces nouveaux employés : l'importance de pouvoir rencontrer ces employés de façon semi-régulière, de les consulter peut-être plus souvent que nous ne le faisions dans un monde où nous étions toujours dans le même bâtiment.

Quel pourcentage de votre équipe travaille entièrement à distance ? C'est relativement petit. Ce que nous constatons, c'est que beaucoup de gens comprennent l'intérêt de venir périodiquement au bureau. Souvent, ce que nous constatons, c'est que les personnes qui exercent l'option de s'éloigner complètement le font pour des raisons.

Par exemple, nous avons eu l'opportunité d'embaucher un chef de produit de New York. Sa situation personnelle était : « Je ne peux pas déménager ma famille. Parce que nous avions la possibilité de lui permettre de travailler entièrement à distance, j'ai pu embaucher un chef de produit phénoménal. Il y a cinq ans, j'aurais dit : "Désolé, ça ne marchera pas." C'est donc un groupe relativement restreint qui choisit entièrement à distance. Habituellement, il s'agit vraiment d'une circonstance personnelle. Peut-être qu'ils prennent soin d'un membre de la famille, peut-être qu'ils poursuivent leurs études, ou peut-être qu'ils ont des enfants à l'école et qu'ils ne veulent pas déménager. Et ce sont tous d'excellents exemples. Et nous avons la capacité pour eux de prospérer et de contribuer à notre mission d'entreprise.

Donc la plupart choisissent une configuration hybride ? Absolument. La plupart passent entre un et cinq jours par semaine au bureau à l'intérieur.

Y a-t-il déjà eu un moment où vous avez pensé que vous aviez peut-être fait une erreur ? Nous adoptons une approche très réfléchie dans tout ce que nous faisons. Comme je l'ai dit, notre stratégie est axée sur l'expérimentation. Il y a eu des choses où nous avons expérimenté et cela n'a pas tout à fait fonctionné. Je vais vous donner un exemple.

Lorsque nous sommes passés à un monde COVID entièrement à distance, nous avons reconnu très tôt que les gens étaient en ligne de 7h30 à 18h00. Ils ne se sont pas levés. Ils mangeaient à leur bureau. L'épuisement professionnel va être une grande chose.

Il y a un tas de neurosciences qui disent que votre cerveau commence à s'atrophier après quelques heures. Vous devez avoir ces pauses.

Nous avons donc décidé de donner aux gens les vendredis comme jours sans réunion. On vous laisse rattraper vendredi, merveilleusement pensé ou idée. Nous avons dit à l'équipe de le faire.

Vous savez ce qui s'est passé ? Tout le monde a déplacé les réunions du vendredi du lundi au jeudi. Et donc maintenant, du lundi au jeudi, c'est devenu encore plus compliqué. C'était l'un de ces cas où nous devions dire : "Hé, nous avons cette très bonne idée. Mais nous l'avons mal mise en œuvre." Nous sommes retournés voir l'équipe et avons dit : "Désolé, les amis, le défi consiste à réduire la charge de vos réunions. Nous allons vous mettre au défi : chaque réunion d'une heure, pouvez-vous le faire en 30 minutes ? Chaque réunion de 30 minutes , pouvez-vous le faire de manière asynchrone, peut-être avec un e-mail ou une présentation vidéo ou quelque chose ?"

C'est un exemple où nous avons fait des erreurs en cours de route, et nous nous penchons sur celles-ci comme si elles étaient des opportunités d'apprentissage phénoménales.

Quelle est votre réaction lorsqu'Elon Musk fustige la "classe des ordinateurs portables" qui veut être totalement distante ? Je pense qu'il faut être mesuré. Lorsque nous regardons cela, nous comprenons que nous travaillons dans un monde merveilleux de diversité. Chacun de nous a une expérience vécue différente. Et le secret de ce que nous croyons être notre succès est cette flexibilité. Il s'agit de comprendre qu'en tant qu'individus, nous avons différents ensembles de besoins et que ces besoins changent de temps à autre.

Lorsque ma fille jouait au football de compétition, nous avions un entraînement de football tôt le mercredi. Si on me disait que je devais être au bureau mercredi, cela allait causer un énorme problème à la maison.

Mais parce que j'avais la flexibilité, j'ai simplement travaillé selon un schéma différent qui m'a donné cette flexibilité pour l'emmener au football. Maintenant que le football est terminé. Je peux travailler tard le mercredi. Ce n'est pas un problème. Et donc je pense que nous devons juste apprécier que chaque personne est unique. Chacun de nous a des expériences personnelles changeantes. Et nous pouvons trouver des moyens de nous épanouir simultanément en tant qu'employé et de respecter nos engagements commerciaux en tant qu'entreprise.

Je suppose donc que vous n'êtes pas d'accord avec l'affirmation de Sam Altman selon laquelle le travail entièrement à distance est l'une des pires erreurs de l'industrie technologique. Je ne pense pas qu'on puisse peindre avec un gros pinceau. Il y a des groupes et des produits et des entreprises où cela fonctionne. Il y a d'autres endroits où ça ne marche pas. Et c'est pourquoi nous pensons qu'il faut demander aux personnes les plus proches de la réalité de terrain de prendre ces décisions. Nous croyons que s'ils ont la bonne formation et le bon soutien, ils prendront finalement la bonne décision.

Avez-vous eu des conversations avec d'autres entreprises technologiques ou des collègues de la Silicon Valley au sujet du travail à distance, étant donné que c'est un si gros problème actuellement ? Oh, absolument. C'est le sujet des dîners. Mes meilleurs amis travaillent pour d'autres entreprises dans d'autres entreprises technologiques de la Bay Area. Nous parlons toujours de politiques. Nous parlons de la façon dont les gens opérationnalisent ces politiques. Nous parlons de la façon dont les gens réagissent.

Ce que je retiens toujours, c'est que l'approche d'une entreprise en matière de travail flexible va vous dire à quel point elle réussira du point de vue de la rétention et de l'acquisition d'employés.

Certaines des données que nous avons vues indiquent que les gens sont généralement environ 5 % plus productifs lorsqu'ils travaillent à domicile.

Mais les données qui m'ont vraiment surpris sont que la flexibilité de travailler périodiquement à domicile s'est vu attribuer la même valeur qu'une augmentation de salaire de 8%. Donc, si je vous donne la possibilité de travailler à domicile périodiquement, cela équivaut à une augmentation de salaire de 8 % en termes de satisfaction de vos employés, de votre volonté de regarder d'autres entreprises. C'est ce genre de conversations qu'on a au dîner. Qu'arrive-t-il à vos employés, partent-ils? Sont-ils insatisfaits ? Ou attirez-vous le nouvel ensemble d'employés parce que vous avez cette posture plus favorable en matière de travail ?

Cela ressemble à une augmentation de salaire de 8% également parce qu'ils n'ont pas à se déplacer, ce qui les aide à économiser de l'argent. Exactement. Le trajet moyen que j'ai vu l'autre jour était d'environ 70 minutes. Je vis dans le sud de San Jose. Le bureau est à Mountain View. Il s'agit d'un trajet d'environ 90 minutes, 30 minutes le matin, une heure le soir.

Ce que les données montrent, c'est qu'avec un trajet moyen de 70 minutes, un employé qui peut éviter cela donnera 30 minutes complètes de ce temps à son employeur.

Honnêtement, si je me rendais au travail en voiture aujourd'hui, nous ne pourrions pas faire cette réunion. C'est donc une belle opportunité. Je gagne beaucoup de temps et nous pouvons avoir la conversation.

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Benjamin Pimentel est le journaliste technologique principal de The Examiner.